Onboarding para un nuevo país
Javier Zabala Director Luminis Consejeros
Javier Zabala
En columnas anteriores hemos descrito las mejores prácticas de onboarding para facilitar que un ejecutivo se asimile lo mejor posible a un nuevo trabajo, y de las competencias que muestran los gerentes más exitosos. ¿Serán estas prácticas extendibles a la realidad que está viviendo en estos días el nuevo presidente electo? Y a la inversa, ¿habrá competencias clave del sector público que transportar al sector privado?
En efecto, estudios de KFI indican en qué aspectos debe fijarse un ejecutivo en transición a un nuevo trabajo para integrarse exitosamente a su nueva empresa, que parecen literalmente escritos para el nuevo equipo político, pronto a asumir.
Grosso modo, los estudios aconsejan que este ejecutivo (privado, pero que ahora vemos desde la perspectiva pública) debe mapear cuidadosamente a sus stakeholders, sus intereses y su importancia relativa, evitar sobreestimar sus propias capacidades y decir que sí a toda la avalancha de pedidos que lo esperan, no dejarse rodear de demasiados asesores interesados, pero tampoco aislarse, y así armar una coalición para rápidamente mostrar avances y logros con un sello que lo diferencie de su antecesor; y de esta forma ganarse a la mayoría indecisa que mira desde la tribuna y que aún no sabe si darle su apoyo entusiasta, o seguir apáticamente con su día a día.
Y vice versa, ¿qué de lo mejor del mundo público podría ser incorporado al mundo privado? Como ejemplo, el estado de British Columbia, en Canadá, exige a sus “líderes estratégicos” seis competencias conductuales que han sido identificadas como las más comunes entre quienes son mejor evaluados en los puestos altos estatales. Éstas, a su vez, parecen escritas para la realidad empresarial de hoy, cada vez más consciente y ocupada no solo de los grupos humanos detrás de las cinco fuerzas de Porter, sino de otros círculos más amplios y complejos.
Crear alianzas estratégicas: comprensión del poder y la política tras los stakeholders internos y externos, para negociar acuerdos y alianzas. Establecer visión y objetivos: tener métricas, un sistema de medición, y metas de la efectividad de su logro. Crear y gestionar el cambio: establecer dirección y urgencia, construir una coalición de apoyo, comunicarse ampliamente, manejar la resistencia al cambio y facilitar la implementación de acciones exitosas de cambio. Resolver problemas creativamente: impulsar la reflexión crítica en la organización, el análisis de problemas, la evaluación de riesgos y el fomento de la innovación.
Promover el empoderamiento: instaurar procesos de delegación e intercambio de información para aumentar el engagement de los colaboradores en su tarea y desempeño. Y finalmente, mostrar presencia ejecutiva: influir y tener un impacto observable a nivel alto, mostrar credibilidad personal, liderazgo, confianza y comprensión de las perspectivas e intereses de otros.
Vista la cantidad de coincidencias en ambas direcciones ¿es posible que la anhelada unidad nacional, la integración público-privada, y la democracia (y la gestión privada) de los acuerdos parta por fomentar simples comportamientos, ya observables en los líderes más exitosos de ambos lados?